在与行业媒体的采访和对话中，Urkude博士讲述了他在一家小公司进入一家大型跨国企业期间在IT方面面临的无数挑战，以及如何应对这些挑战。

【资料图】

对于IT领导者来说，企业的合并和收购不可避免地会带来复杂的挑战。IT系统和资源必须合理化和统一，不同的企业文化必须经常协调一致，以确保成功向前发展，这些引人注目的过程也会带来职业发展的机会。

当全球企业信实工业集团的子公司Reliance Polyester公司于2023年3月完成对聚酯生产商Shubhalakshmi Polyesters(SPL)公司的收购时，SPL公司的CIO Amrut Urkude博士接任ReliancePolyester公司的CIO。Urkude为此面临艰巨的任务，他必须整合这两家公司的IT基础设施，将SPL公司的IT技术提升到更高的水平。

在与行业媒体的采访和对话中，Urkude博士讲述了他在一家小公司进入一家大型跨国企业期间在IT方面面临的无数挑战，以及如何应对这些挑战。

SPL公司的生产能力为每年25.2万吨，Reliance Polymers公司的生产能力为每年250万吨。作为一名IT领导者，你是否对业务规模和复杂性的巨大变化感到敬畏?

Urkude：从一个由推动者主导的企业转变为世界上最大的企业集团之一，这绝对是一个巨大的变化，然而我并没有被吓倒，因为我从第一天起就参与了两家公司并购过程的尽职调查。我不仅定期与IT领导进行交流，还与ReliancePolyester公司的其他业务团队进行交流，例如供应链管理、人力资源、会计和财务、战略和并购等。这使我了解了ReliancePolyester公司的工作风格和报告结构，使我更容易接受他们的企业文化，并在短时间内使SPL公司与Reliance和ReliancePolyester公司的IT团队保持一致。

SPL公司与Reliance Polyester公司的IT基础设施有何不同?你打算如何整合它们?

Urkude：ReliancePolyester公司在技术方面远远领先于SPL公司，无论是在网络、备份、安全和自动化领域。只有在ERP方面，SPL公司才有一些优势。SPL公司已经实现了SAPS4/HANA，而ReliancePolyester公司仍在使用老旧版本的企业指挥中心(ECC)。

ReliancePolyester公司采用的IT技术不仅是前沿的，而且更有组织。它分为三个垂直方向——业务IT、制造IT和中心IT。在这三个垂直领域中，有不同的部门专注于特定的技术领域，例如网络、安全性和应用程序。

收购过程在今年3月才完成。为了将SPL公司的IT部门与ReliancePolyester公司的IT部门进行整合，我们需要遵循一定的规范和标准。为了这一目的，我们编制了预算，目前正在审批过程中。一旦得到批准，我们开始开展工作。

基础设施升级的起点将是网络的互联互通。我们将利用Jio的MPLS来增强网络连接性，目标是在2023年9月之前整合这两个基础设施。

在ReliancePolyester公司的三个IT垂直部门中，我在过去的两个月里一直在与制造IT团队和业务IT团队进行互动，希望在MPLS连接到位后也能与中心IT团队进行互动，这对我来说是一种全新的体验。

那么，你如何掌握Reliance Polyester公司部署的尖端IT工具和解决方案?

Urkude：继续教育是唯一的出路。我已经拥有18个以上学位、文凭和专业证书，但我还在不断地学习。为了让自己跟上最新的技术发展，我积极参加研讨会、网络研讨会和实体活动。我还通过每天阅读相关文章来提升自己的知识水平，我也是几个首席信息官小组的成员，我可以了解市场上正在发生的事情。对于更大的IT团队，我现在可以将任务委派给我的团队成员，这样我就可以专注于新技术、实现和新计划。

与ReliancePolyester公司的IT垂直领域不同部门的领域专家互动也有很大帮助。我不仅要从不同领域的专家那里学习不同的技能，而且在与他们沟通之前，我必须提升自己的水平。我必须仔细研读具体的题目和内容，才能与专家更好地沟通。

从一家以推动者为主导的公司升级到一家大型企业，你在与两家公司的高层管理人员的工作关系中发现了哪些不同之处?

Dr.Urkude：SPL公司在收购之后将直接过渡到ReliancePolyester公司的子公司。获得预算批准非常容易，决策也非常快。如果决策者做出了决定，那将被视为最终决定。ReliancePolyester公司有很多审批流程。要获得任何新实施的预算，需要经过大量的程序和批准。作为预算审批过程的一部分，CIO必须给出解决方案的优缺点、成本和项目的投资回报率。

CIO对Reliance Polyester公司高层的期望非常高。在管理信息系统(MIS)方面有很多要求，而在小型公司中，推动者一直都知道业务的来龙去脉，而在并购之后是不可能的。为了满足管理信息系统(MIS)方的这一要求，我必须在SPL公司中对系统进行升级。

SPL公司的IT系统是人为驱动的，但ReliancePolyester公司有一个明确的指令，要将大多数事情实现自动化，以减少对业务用户的依赖。ReliancePolyester公司的领导层希望CIO全天候工作，因为他们不想在业务上有任何停机时间。为了确保这一点，他们还提供必要的人员、流程和技术。

你是如何应对新的期望的?

Urkude：除了在SPL公司处理IT业务之外，我还管理人力资源部门。这段经历让我掌握了平衡人员、流程和技术的技能，知道如何与领导团队合作。ReliancePolyester公司的领导层都非常支持我。如果他们觉得我在某项技能上跟不上潮流，他们会支持我。

我告诉他们，许多改变不可能在一夜之间发生。他们需要逐渐提高他们的期望，因为两个业务部门不熟悉彼此的工作方式、文化、报告结构和审批流程。为了填补这些空白，需要升级技能、提供激励以及建立信任。

关于获得预算，我将采取不同的方法。我会向企业管理层解释，如果他们有所期待，就必须有所投入。我会告诉他们，SPL公司以前的管理层没有准备好投资尖端技术，因此无法实现从中获得的商业利益。我们必须根据市场趋势来满足业务需求。

如果我在说服领导方面仍然遇到任何障碍，那么我会让ReliancePolyester公司的IT领导参与进来，因为他们知道各种技术的优势，因为已经使用了这些技术。

从你的经验来看，你会为那些想从小公司进入大公司的CIO提供什么建议?

DrUrkude：CIO在技术方面必须保持透明。来自小型企业的IT领导者应该承认他们的局限性和能力。首席信息官隐瞒一些事项是没有意义的，因为新的公司迟早会发现，然后很难解释。

CIO需要保持透明和诚实，他们希望获得更好的指导和支持，因为大企业将与他们分享知识。

关键词：